上周在某乎上看到一句话,虽然简短,但是扼要。 那句话是,“领导不应该直接管人管事,而是应该管计划”。 管人管事和管计划这三件事,在我工作的这段时间里,也见识到了不同管理者的做法。有的管事不管人,只要结果,不问过程;有的三者都兼顾,最后把自己累倒;有的管理者懂得权衡利弊,分清轻重。 可以说做法不同,结果不同。管事不管人,可能会失人心;管人管事又管计划,可能三者都没办法很好兼顾,我更倾向的做法是,不需要什么都管,而是得懂得管计划。不懂得计划管理,团队每天就会如同无头苍蝇一样在瞎忙,最终什么都没有达成。这也是我晋升为设计部的管理者后,一直在践行的做法。
接下来,我将花点小小的时间,谈谈我的鄙见和具体做法。感兴趣的话,不妨继续往下看。 第一步 找准目标 管理者就如同是团队的掌舵人,把握着团队的前进目标。我认为,一名好的管理者,是得善于借助SMART原则,为团队制定出明确的目标。毕竟目标脱离实际,完成之日遥遥无期。同时,我会借助计划管理工具[飞项]来制定团队目标,因为它能把目标可视化具体化,里面的创建事项功能,能把计划详细到什么时间点,有什么注意事项,有哪些相关协作人要来参与完成。
第二步 拆解计划 找准目标后,不回头一直往前冲就可以了吗?当然不是,想要达成目标,是得用一步一步的行动去完成。所以,管理者得学会把整个计划拆分细化,根据同事的岗位职责去分配任务,让每位同事知道自己具体要做什么。 在设计部,虽说都是做设计,但有的是负责视觉设计、有的是平面设计、有的是三维设计......有时遇到一个项目需要不同类型的设计来完成,我会在创建完母事项后,再通过子事项来给对应的设计同事派发任务。
第三步 实时跟进 当项目开始执行,同事便会跟着起初制定的小目标,在规定的时间里去完成。我也能透过事项自动生成的“脉络图”,去实时跟进和把控项目的进度。 在“脉络图”里,我可以看到某一环节的相关协作人、完成进度等等,也方便日后有需要的话,可以直接找到相关协作人,减少查阅和沟通成本。
而在项目的执行中,相关协作人如果遇到难题,需要我或者他人协助;或是我有新的需求、参考资料要沟通分享的,我们便可以通过所在事项的IM进行沟通,以及借助里面的飞项小工具,发起会议、创建待办、发布公告等等,实时对接,提高工作效率。 第四步 复盘总结 我始终认为,不会复盘总结,是没办法驱动一个团队更好发展。比如,当你某个作品出街,但投放效果不理想,你和团队成员却没有及时去找出详细问题,而是觉得不了了之,不知道如何去扬长补短,时间久了,可能会导致项目完成的高度达不到预期的。通常,我也会用到飞项的笔记功能来和团队成员一起分析原因,复盘总结。
总结 会做计划管理的管理者才能让团队更好发展,并且让团队里的每一位同事更信任你。如果你觉得做计划管理很难,也可以学会去借助计划管理工具[飞项],把计划变得可视化和可行化。 |
